第003章 怎樣把自己的想法滲透給全體員工

經營問答三

怎樣把自已的想法滲透給全體員工

問題

怎樣才能把自已的思想意識滲透到終端，構築與員工的信賴關係。

塾生問

我經營著一家印刷公司。包括臨時工在內，一共有70名員工。其中女性25名，男性45名，平均年齡31歲。約80%的業務是印刷廣告宣傳品。

現在，我開始提問。一直以來，我以為自已和員工之間有充分的默契，員工對我也很信賴。但是，最近，一些公司外的人告訴我員工對我有“不信任感”，我聽了感到非常吃驚。

我想，大概是領導層到管理層、管理層到其下屬的思想傳遞出現了問題。有時，我也會有對他們不信任的感覺。我覺得應該強化對管理幹部的再教育，包括這一點在內，我想請教一下，把領導者的意思傳達到終端，需要注意什麼要點，請塾長多多關照。

塾長答

為員工著想，率先垂範，同時坦誠相見。

創業第三年的反叛使我發現了企業真正的存在目的

我先說結論，“您必須達到值得員工尊敬的水平”。但是，您還達不到受人尊敬的程度，所以上來就講結論，您可能會有些受刺激。可是，目的也正在於此。正因為水平不夠，諸位才會來盛和塾學習。

如果受到尊敬的話，那麼，諸位所講的話，員工都會言聽計從。因為大家都尊敬你，對你們講的話，他們100%完全信服。

我成立京瓷的時候，因為在之前的企業做出過出色的研究成果，所以，我覺得這個新公司就是讓這些研究成果問世的場所。和我一起創業的7個夥伴都是我在之前公司的助手或下屬。他們也認為，“京瓷公司是讓稻盛先生的研究成果問世的地方”，我們之間對創業目的的認識高度一致。

這7個同伴甚至對我說，假如京瓷經營得不順利，他們甚至可以以按日計酬的方式拿取薪水，無論公司陷入多麼艱難的境地，他們都會讓“稻盛先生搞研究”。還有，即便出現暫時的失敗，他們也堅信“稻盛先生一定會憑著研究成果東山再起”。我們之間可謂肝膽相照，立下血誓，創立了京瓷。

可是，公司成立後，不過三年，我就遭遇了員工反叛，這個目的也瓦解了。創業第二年招聘的高中畢業生團結在一起，在進入公司一年後，向我提出要求:“今年夏天的獎金能給多少?如果不能給我們多少多少獎金，我們會很為難。”“今年夏天要給多少日元獎金”“年末要給多少日元獎金”“明年春天工資應該漲百分之多少”，對方甚至寫下未來5年的要求，畫上血押，交到我的手上。

“你們胡說什麼。大家明明在進公司之前就知道我們是剛成立的公司。正因為這樣，當初我才拜託你們幫忙，一起齊心協力把公司做好，我自已也一定努力。我是打算把公司長久經營下去的，不可能滿足你們提出的關於工資和獎金的要求。公司才剛剛成立，正是需要大家拼命工作的時候，我不可能承諾這些自已都不知道是否能做到的事情。”

“你不答應，我們就辭職。”“不行，你們不能辭職。”

“既然不希望我們辭職，就接受我們的要求。”

“就算我說接受，但假如公司朝不保夕，又怎麼能夠承諾未來五年的事情呢?!你們叫我承諾，但我要是真的承諾，那才是騙人。我不想說這種不負責任的謊言。我遵守不了這種承諾。應該說‘沒有能力遵守’才對。”

“不!不行!”

“我不會欺騙你們。我真的想把公司做大做強，讓你們拿到不比任何公司遜色的薪水待遇，請相信我。”

儘管我費勁唇舌，拼命勸說，對方只是一味強調“不能理解”。結果，我們談了三天三夜，最後他們總算對我的話表示理解了，然而，我當時的想法是:“真糟糕，早知如此就不創業了。”

我在七兄弟裡排行第二。大學畢業後，我來到京都，哥哥只讀完了舊制初中，就開始去工作，供我讀書;妹妹也沒有升學，也去工作供我讀書。我自已的親兄弟都不辭辛勞，犧牲自已，供我讀大學。我原本打算一出社會就給鄉下的兄弟姐妹經濟支援。所以，在剛進公司的時候，到手的月薪雖然只有8 000日元，但我自已做飯，擠出2000日元送回家裡。就像這樣，我連對自已親兄弟的經濟支援也保證不了，卻要在公司剛剛成立的關頭，照顧非親非故的人一輩子。

“你打算怎麼辦”，從獎金到漲薪，這些人要我“對一切負責”。一個在經濟上連自已的親兄弟都照顧不了的人，憑什麼要照顧一群非親非故，而且是剛剛招進公司的人?難道這就是公司嗎?我明明是為了“讓我的技術問世”這個帥氣的理由才創業的，但事情讓我大感意外。

我經常說，“在人世間，養活自已尚且不易，諸位還要養活員工，這本身就非常高尚”，事實上，這句話來自我個人的切身體會。

其實，在當時，連我自已也只是勉力維持生計，卻忽然之間要對員工的生活負責。“真是豈有此理，難道經營企業就是這樣的嗎?”我萬分沮喪。我本以為經營企業是美好的、明麗的，而且，在這中間，負責領導技術的經營者更是瀟灑帥氣。可是，根本不是這麼回事。為了員工，我不得不吃苦耐勞，任勞任怨。我披星戴月，拼命勞作，不僅僅是為了養活我自已，還不得不養活員工。

但是，我馬上調整了心態。我決心把公司存在的目的從“讓稻盛和夫的技術問世”變為“追求全體員工物質和精神雙方面的幸福”，並把它公之於眾。

率先垂範，努力傳遞自已的思想

接著，我反過來向員工發起攻勢。

“我創立這個公司不是為了養活自已，而是為了養活你們。所以，早上我會比你們到得更早，從製造到研究、到銷售，我都全部管起來。總而言之，我會拼命努力，直到累得不知不覺睡著。為了你們我可以吃這樣的苦，所以也不會對你們客氣，有問題就會直接批評。”我慷慨激昂地說道。

如果換作第二代第三代經營者，在傳遞自已思想的時候往往會心存顧慮，生怕說得太嚴厲會嚇跑員工，或遭受抵制。正因為怕傷面子，結果更難傳達自已的思想。我本來就是個粗人，一把抓住大夥兒，把話說得清清楚楚。

“我把追求全體員工的幸福，也就是諸位的物質和精神雙方面的幸福作為經營理念。所以，我會拼命工作，守護你們。相應地，我也會對你們提出嚴格的要求。如果你們在工作上敷衍了事，我卻睜一隻眼閉一隻眼，公司就會倒閉。那麼，就違背了‘守護你們的物質和精神雙方面幸福’的承諾。所以，工作馬虎的人，我會毫不客氣地辭退。當然，我會比你們更努力地工作。”

社長為員工吃苦，這引起了員工的共鳴。雖然常言道“不能讓別人產生不信任感”，但要獲得對方的共鳴，還是要靠率先垂範。經營者必須最能吃苦，這樣，員工必然會追隨。

我之所以跟諸位這樣圍坐在一起喝酒，是為了率先垂範，給諸位做示範，希望諸位在自已公司裡也用這種方法和員工交流。否則，就不能形成良好的溝通。

儘管想傳遞自已的思想，但如果一板一眼、板著臉孔講話的話，不會有人願意聽。就算聽了，也是左耳進右耳出，什麼都聽不進去。不管烤雞串還是什麼別的，一邊吃點小菜喝點酒，一邊說:“怎麼樣，你不這麼想嗎?”用這種觸動人心的方式講話，否則別人是聽不進去的。所以，我經常採用酒話會這種形式進行溝通，我認為這是最好的溝通方法。

在京瓷，約莫在20年前，我親自去與員工溝通。其中最突出的是忘年會。當時，京瓷員工已經近千人，所有部門都舉辦忘年會，所有忘年會我都必定出席。所以，整個12月我都在參加忘年會，沒有一天休息。在忘年會當中，我對所有員工說“拜託你”，給他們斟酒，在席間遊走。

當我這麼做時，那些對我缺乏信任感的人只是“嗯”一聲，反應冷淡，我馬上就清楚了。我這邊越熱情“來來來，喝一杯吧”，對方越容易露出不信任的表情。只要端著酒走一圈，馬上就看得明明白白。

“你是不是有什麼不滿?”就算這麼問，對方一開始也只會說“沒……”。再追問下去，心中藏有怨氣的員工必定會開始表達自已的不滿。仔細一聽，有些不滿的確是因為自已做得不周到而導致的，但八成以上是他本人愛鬧彆扭，自已做得不對反而責怪別人。“等一等，你的性格有點彆扭吧。我是好意，為什麼你偏偏要曲解我的做法?”有些人不管別人做什麼、成就什麼、公司做什麼，全都往壞處想。每當這時，上一刻我還在說“加油幹”，下一刻就突然呵斥:“喂，你這傢伙!”然後抓住他，當場開始說教。

對方喝了酒，才會表露自已的真實情緒。所以，他說的都是心裡話。不管任何人有怎樣的想法，在他喝了酒以後，別人就能看得一清二楚。

對拼命努力工作的人說“拜託你了”，對有問題的人說“你錯了”。同時，如果自已被別人指出錯誤，也坦誠地說:“你說得有道理，我改。”酒話會其實是一個修行場，它是錘鍊自身的場所。

和員工相互講述心裡話(與美國幹部的小插曲)

在我用這種風格經營企業的過程中，也曾被人批評冷酷無情。這裡有個有趣的例子。

以前，我曾把美國京瓷公司的社長、副社長級的人集中到聖地亞哥，舉辦了為時兩天的經營學習講座，讓他們學習我的經營哲學。在講座中，我提前把英譯版的《提高心性，拓展經營》發給他們，讓他們寫讀後感。可是，他們的讀後感盡是“看了這本書後，感到很厭煩”之類的內容。“這本書說工作不是為了錢。我們就是為了錢才工作的，現在卻說不能為了錢工作，這是什麼意思?這完全不符合我們美國人的風格。”講座還沒開始，我的哲學就遭到了所有美國幹部的排斥。

於是，我拼命地把京瓷哲學掰開揉碎，細細講解。我是真的為了所有員工的幸福著想，真心誠意地在努力。為了守護員工的幸福，必須把這些哲學當作行為指標，必須成為高尚的人。我圍繞這些話題，不厭其煩地向他們解釋。

我講了整整一天，原本抱有排斥心理的幹部接受了我的觀點，而且還直誇“了不起”。尤其是麻省理工博士畢業，耶魯、哈佛大學畢業的人，對哲學十分接受，說:“京瓷哲學很了不起，我們也要按照這些原理原則去做。”在講座的第二天，所有人都非常贊同我的經營哲學。

說服員工的理念必須是能引起員工共鳴，並且使他們願意共有的東西。“原來如此，原來這就是我們社長的經營理念，我也非常認同，也想擁有一樣的理念”，理念必須優秀得足以使人產生這種想法。

問題出在那之後。到了第二天的最後，這些生活習慣不同，哲學、宗教信仰、歷史、思維方式也完全不同的人們聽得如痴如醉，不但理解了京瓷哲學，而且產生了行動的衝動。“大家按照京瓷哲學行動吧”，當我正打算以這句話收尾時，一位在我們公司工作了10年的幹部舉手提問。

“從昨天開始聽您講話，簡直好像在讀基督教的福音書一樣心情暢快，令人感覺很有道理。大家也很接受，我也是。但是，現實卻不一樣。您之前一直在講愛啊關懷啊，但您是否記得三四年前，在京都召開的經營會議上，一位社長意氣風發地發表把一直虧損的公司轉為盈利的事情。

“當時您對他很冷淡。以前企業虧損時他惹您生氣，但盈利之後，也得不到您的好臉色，他感到十分灰心。我也覺得，虧損的時候您大發雷霆，盈利時連一句誇獎也吝嗇，您真的很無情。

“後來，在聚餐吃雞素燒的時候，因為那個社長太消沉，我覺得他很可憐，忍不住跑到您那裡說‘您太無情了吧’，您還記得嗎?您好像也有些接受我的意見，去到那個社長身邊，拍了拍他的肩膀，說了一句‘加油’之類的話。從昨天開始，您一直在講愛啊，關懷啊，為了員工的幸福之類的漂亮話，其實，您是一個很無情的男人，心裡根本沒有什麼愛。”

這番話就是對我的不信任。正當大家都開始信服哲學的時候，卻有人說了這麼一番話，這樣一來，我在這兩天講的話都會變得徒勞無功。所有人都會覺得，原來如此，這個人為了把自已的行為合理化，費了一大堆口舌，洋洋灑灑地講了那麼多話。大家的心態一下子就會發生180度大轉變。所以，在這種時候，我不能詭辯，而必須堂堂正正地反駁。

“沒錯，的確如你所言，我是一個無情的人。問題是我為什麼要無情。你剛才說那個社長的公司過去一直虧損，後來盈利了。可是，當時他們的盈利只有芝麻綠豆大小，過去累積下來的虧損金額卻很大。我能誇他嗎?如果我誇獎他，他或許會很高興。但是，假如他因此而自我滿足，那該怎麼辦?我說的是‘要保住員工的飯碗。要讓員工得到幸福’。員工的工資年年都要漲，就憑那一丁點兒利潤，不可能為員工的工資提供保障。正因為如此，我才對他嚴厲地說，‘這點蠅頭小利也算得上利潤嗎'，聽了這番話，他或許會大受打擊，甚至會恨我。但是，就算被怨恨，我也要這麼說。

“第二年，他透過努力，產出了更多利潤。這次，利潤達到了正常水平，所以我表揚了他，誇他‘了不起’。但是，如果才取得一點點利潤我就表揚他的話，那家公司就不會有今天。

“佛教中有大善和小善的說法。比如，因為疼愛孩子，就一味溺愛他，結果長大以後他變成了沒有出息的人。這在佛教中叫作‘小善似大惡’。疼愛孩子是好事，父母看起來在做好事，但卻因為這種狹隘的愛，釀成了不得了的大惡。同時，有一句話叫作‘大善似無情’，還有一句話叫‘讓心愛的孩子出門旅行’，說的就是同樣的道理。讓心愛的孩子出門遠行，從旁人看來，也許會指責父母。但是，只有這樣嚴格要求孩子，他才能茁壯成長。這看起來很嚴厲，實際上是一種大愛。

“普通人做不到大愛。它看起來十分無情。一個領導者如果做不到這種無情，根本就沒法談。像你這樣，只顧眼前做好人，是做不好事情的。我常常說要愛惜員工，指的並不是縱容他們，姑息他們。就算給員工很多獎金和薪水，他們也不會跟著我。”

我覺得，如果我們的對話要起到真正引領的作用，就必須像剛才我說的話一樣直截了當。因此，不要害怕，走到員工的中間，跟他們交談。如果太刻意地走進員工中間，跟他們交談，會引起他們的警覺，所以，應該採用酒話會之類的形式進行。

只是，如果酒話會的費用全部由公司出的話，有點過於嬌慣員工，所以我讓所有參加酒話會的人分攤費用。諸位在公司裡，可以讓員工負擔一半，自已負擔一半，創造溝通交流的場所，跟員工交談看看。

要培養受員工和顧客尊重的高尚人格，這十分重要

但是，假如要真正傳達自已的思想感情，就算喝再多酒，也不如具備高尚的人格，讓員工感覺“我們的社長是很優秀的人”。

在商業中，道理也一樣。雖然我常說“做生意信用第一”,然而，商業最大的奧秘是獲得客戶的尊敬。假如被客戶尊敬，就不會出現對報價討價還價的情況。因為客戶迷上你的人格，所以他們會想，“我要從那個人那裡買東西，價格高低都沒有關係。我會從某某店購買東西。”

“儲”這個漢字曰，橫著讀就是“信者”。也就是，只要創造信任，就能賺錢。不僅客戶，還要獲得包括員工在內的所有人的尊重。為了獲得別人的尊重，自已的人格、品性必須勝人一籌。為了這一點，今後您也要在盛和塾努力磨鍊人格。