第004章 經營問答四

問題

怎樣培養幹部。

□塾生問

提問背景

本公司是生產銷售鹹烹海味、煮豆等的食品廠商。創業者是我父親，我們家是三兄弟，清一色男人，我哥哥是社長，我是副社長，弟弟負責財務。

近10年，本公司一直被銷售停滯困擾。直接的原因是大前年投資了新工廠，折舊增加，主要原材料因為氣候異常，突然供貨短缺、價格高企，導致銷售減少，毛利降低。但是，這幾年我們沒有推出暢銷產品，我認為這才是業績增長不了的根本原因。

按照現在的態勢，我們根本不可能實現經常利潤10%的目標。不管怎樣，我們也要錘鍊自身經營中的雜質，一定要把公司建設成為資本雄厚，真正使員工額手稱慶、安心生活的企業。為此，我一直感到很苦惱，每天都全力以赴地投身事業。

問題闡釋

在為業績停滯不前而困惑當中，資深幹部在實際工作中的倦怠感變得十分突出。怎麼才能使部下真正抱有危機感，改善工作質量?

本公司的社長和副社長太過強勢，部長以下的員工常常被批評缺乏主動性、被動等待指令。最近我意識到這個問題，有意識地劃分責任，進行授權，但卻實在無法放任不管，常常忍不住插嘴，“你應該這樣做、那樣做”。不過，我們正在實施阿米巴，進行利潤核算及推進哲學教育，逐漸地，一部分人身上開始顯現出責任感，工作也發生了變化。

以下歸納了我自已的反省和今後的決心。

第一，反省自已不能對部下進行嚴厲批評，最近看到錯誤的事情，不再輕易放過，而是注意及時批評。

第二，本公司人事狀況長年沒有調整，這給了員工一種感覺:就算工作沒有成績，也不會被撤換;即使沒有做好該做的事情，最多被批評一下就算了。這導致員工對工作敷衍了事。還有，因為部下遲遲培養不起來，人才不足，因此更不願意替換用慣用熟的幹部，害怕存在風險，於是始終保持現有人事架構，以圖眼前安心，這也是我反省的地方。

第三，雖然有些落後了，但是，“不排除錄用新人，乾脆放手讓員工幹”“從長期培養人的角度思考問題”“不排資論輩，不感情用事，而是賞罰分明”，這些想法更加清晰強烈，我們打算進行人事調整、改變責任分工，更新組織。

我打算在近期實施以上決定，現在正在與幾位經營幹部一起討論組織及責任分工，以推進今後的經營戰略;同時，細化新的人事架構。與過往相比，這次人事調整我們打算進一步積極聽取經營幹部的意見。由於哲學滲透的成效，我感覺經營幹部也非常踴躍地提出建議，目前正在熱火朝天地推進作業。

塾長答

用哲學打造經營者的分身。

企業規模一變大，就無法看清全域性

從業績上看，貴公司這10年都保持著持平。過去，在您父親從事經營的期間，儘管銷售額只有二十幾億日元，但利潤卻有3億日元。就是說有超過10%的經營利潤。現在，您兄弟三人拼死拼活，銷售額雖然翻了三倍，但利潤卻比您父親二十幾億銷售的時候還低，利潤率大大減少。

過去，您父親在經營中完全是一個人說了算，到了兒子這一輩，開始懂得有技巧地經營，員工的穩定程度變高了。但是這時，您父親從創業期開始形成的驅動力瓦解，雖然企業在形式上變得有序和流暢，但卻逐漸失去了所謂的生命力，失去了強大的力量。其結果就是雖然銷售額增長了兩三倍，但利潤率卻一直停滯不前，甚至減少，現在別說10%，只有可憐的百分之幾。

事實上，這種情形在所有塾生身上普遍存在。諸位學了哲學，內心非常激動，覺得“就是它了!”然後拼命在員工中宣揚，讓所有人都明白，所以對哲學應該瞭然於胸。

您制定了自已公司的理念，還自已構建阿米巴經營，付出了很大的努力。然而，令人苦惱的是業績和銷售額並沒有增長，尤其是利潤率，滑落得十分厲害，因此，您抱有很強的危機感。

在這裡，我想到的是組織會變得怎樣。這麼說是因為我制定哲學理念，並且拼命努力讓員工理解這些哲學理念，實際上是有目的的。

我27歲創立公司，自已對經營一竅不通，只能照葫蘆畫瓢，開始經營中小企業。在公司規模尚小的時候，我絞盡腦汁，拼命努力，把公司管理得井井有條。然而，隨著公司規模和銷售的不斷擴大，公司員工人數從起初的28名變為60名，然後是100名、200名，自已也開始看不清公司的全部。我想您的情況也類似。

把員工打造成自已的分身

企業規模變大就會看不清全貌，那麼，到底怎樣才能經營好公司呢?人們說，企業需要組織，需要人才，還需要很多很多東西。可我本來並沒有學過這方面的知識，於是，我在實戰現場學習經營。隨著公司規模不斷變大，我開始迫切地感到，公司需要像我一樣有能力、熱愛公司並且願意守護公司的人。

就是說，我希望有人能和我一樣，同樣有能力，同樣勤懇努力，同樣為了公司夜以繼日地奮鬥。可是，這樣的人不可能隨隨便便地找到。正因為這樣的人極少，所以，當夜深人靜，我獨自一人的時候，常常想起孫悟空的故事。只要拔下毫毛，吹一口氣，這些毫毛就會變成和我一樣的人，我就可以吩咐這個“你去幫我管生產”，吩咐那個“你去幫我管銷售”。這聽起來簡直像漫畫一樣，但我真的這麼想過。

必須培養具有各種才華的部下，讓他們成為各個部門的負責人。然而，如果工作所託非人，就不可能盡善盡美。還有，當夜晚我獨自一人的時候常常想，又值得信任，又有能力，而且還能像我一樣拼命努力工作的人是很難找到的。

我還想起下日本將棋的事。在我小時候，每到夏天，大人們就會在路旁擺好棋盤下將棋。在將棋中，如果能把敵方的“金”或“銀”拿下，當作自已的棋子使用，這是最好不過的事。按照現在的說法，這叫作外部招聘。就是從外部引進優秀的人才，但是，當時我並沒有這麼聰明。

我想擁有“金”“銀”，想要優秀的員工，所以把身旁的報紙扯下一塊，在上面寫上“金”，然後放在棋盤上。可是，如果只是放在那裡，一陣風就會把它刮跑，所以我用唾沫弄溼它，把它沾在棋盤上，不讓它飛走。還有，如果沒有“金”的話，可以寫上“卒”，“卒”如果能拱入敵陣，就能成為“金”，因此，我希望“卒”能儘快變成“金”。

然而，這些棋子都是用紙片做的，完全派不上大用場。一陣風颳過，它們就會嗖地一下，被颳得無影無蹤。中小企業的經營與這一模一樣。把人招進來，才剛用順用熟，對方就辭職了。這就和用紙畫的棋子一樣，唾液一干，紙就唰地飛走了。

哲學是用於塑造“經營者”的

儘管如此，我還是迫切地期望擁有可靠的部下。於是，我教員工哲學，希望把他們塑造成和我一樣的人;我向他們傳達哲學理念，希望他們能擁有和我相同的心態，所以，我開始和他們交談。這是因為，我希望他們能用相同的思維方式，和我一起經營企業。

我雖然沒有管理過大企業，但卻能培養出管好二三十人左右的中小企業的人才。我自已其實也就是這種水平。我想，只要能夠培養出和我擁有相同思維方式、相同責任感的人才，再把各部分交給這些人，那麼企業就能做大。

所以，其實我傳授哲學是為了培養“經營者”。如今，您在晨會上讓大家朗誦哲學，讓員工學習哲學，形成良好的思維方式，這很重要。但是，哲學其實是工具，“這傢伙是我的二把手。因為他必須和我一起經營企業，所以我要徹底地讓他掌握哲學”。就是說，哲學是為了塑造“經營者”而存在的。

如果員工不能理解經營哲學，並把它轉化成自已的東西，就不能把經營託付給他。所以，是否能成為一部之長，取決於對經營哲學、對理念理解有多深。不是光靠頭腦理解，還要看是否能靈活應用在行動中。我把它作為基準，培養部下、培育人才。

向公司全體員工講述哲學，滲透哲學，企業氛圍就會變得非常良好，公司整體也很團結，會產生一定的效果，所以可以繼續講。可是，最關鍵的是在一開始制定它的時候，就要把它當作培養和自已一樣的經營者的教材。

把組織劃分為可看清核算的最小單元

所以，您說自已在看管制造現場，首先要看看您是否培養出了徹底掌握哲學的部下及組織。您雖然在推進一些類似阿米巴經營的行動，但製造部門和銷售部門實力都減弱了，利潤率也在降低。在您父親的時期，他憑著直覺對一切瞭如指掌，所以只呵斥呼喝，就實現了較高的利潤率。

而現在，管理變得精妙了。比如煮豆部門、鹽醃海帶部門--您公司有許多部門，要儘可能按照產品劃分責任人。因為在同一個工廠，大概有許多裝置都能共用。

您苦惱的是怎麼才能使部下真正擁有危機意識，改善工作的品質。您說社長和副社長過於強勢，部長以下的員工常被批評缺乏主動性、工作被動，只會等待指令。最近您意識到這一點，努力分清職責，刻意進行授權，卻無論如何放不開手，總是忍不住橫加干預。您不能像這樣把人放在部門負責人的位置，把事情扔給對方，而要告訴對方，“你是這裡的負責人。要把我常講的哲學化為已用，把自已當作社長，透過獨立核算管理收支”。

就是說，部門負責人就是“社長”。企業沒有收益就無法成立。“你來擔任煮豆部門的負責人”，既然如此，他就能利用煮豆部門的員工生產煮豆。因為是負責人，他就必須考慮，假如生產了 100克的煮豆，把它裝進包裝袋，售價應該是多少，出貨額應該是多少。如果希望從中獲取10%的利潤，那麼從出貨金額倒推，要採購多少千克的煮豆原料和砂糖等。還有，花多少時間，人力費用就會變高，所以必須把人力費控制在某個水平。

一般採購由其他部門負責，因此他們常常估摸著差不多的價格買來豆子，交給您使用。砂糖也一樣，而您只管生產豆子就可以了，並負不了責任。然而，既然您是一位月銷售額300萬日元的煮豆部門負責人，就不能含糊其辭，而必須主動提出要求，“請買多少錢的豆子”。

而對方如果說，“沒有這麼便宜的豆子，價格便宜了品質會變差。”您就要說，“不行，不能降低品質，否則會傷害產品。請您去交涉，買到物美價廉的東西。我陪您一起去農戶那裡談判吧。”要想收穫自已那部分收益，就要有這種意識。也就是，為了培養像社長一樣思考問題、一樣肯吃苦的人，需要哲學。

讓這種有強烈責任感的人負責管理煮豆部門。那絕不是隻管好自已部門就足夠了。他要構建細緻周密的部門核算，全面掌控從材料費到成品、銷售、利潤，看清所有情況。對採購一無所知，連砂糖的價格也不瞭解，又怎麼可能負得起責任?要有對一切瞭如指掌的製造部長或工廠長，實際上，組織的劃分才是經營的開始。

可是，如果把組織分得過細，就會一味增加管理人員。然而，分得過於粗略，又無法使其承擔責任。所以，要把組織劃分為能夠獨立核算、能夠看清利潤核算的最小單元。而且，這些單元的規模必須控制在負責人能夠承擔責任的範圍之內。事業部過多就會失去意義，所以，要儘可能保持簡單，把規模控制在現場的大叔都能明白的程度，並交給別人看管。

這樣一來，就能看清使用了多少原材料，看清生產出來的產品是用什麼方法銷售出去的。從銷售額中扣除使用的材料費及人力費用，就清楚這個月產生了多少利潤。同時，就算沒有利潤，也能思考哪些地方出了問題，該怎麼辦。如果把它看作機器的操控盤，就可以知道應該關掉哪個閥門，或者開啟哪個

閥門。當賺不到錢的時候，可以讓各個部門縮減多餘的經費。但是，過度壓縮成本會導致品質下滑，這樣就不像話了。要嚴格保證產品質量。

就連基層的臨時工或兼職員工都有利潤意識

其實，就連臨時工或兼職人員也應該瞭解怎麼產出利潤。比如，小時工也可以5人組成小組，選定負責人。家庭主婦也有理財神經，和一些幼稚的高中畢業生、大學畢業生相比，她們勤懇穩重得多。向這些人傳授經營原點和哲學，在這個基礎上，告訴她們，“請您守護這裡”。

這好比石頭砌成的城牆，既需要小石頭，也需要大石頭。把這些石頭整整齊齊地堆碼起來，砌成一堵巨大的石牆，這就是經營企業。而且，組織中既有小石頭也有大石頭，必須充分發揮所有石頭的作用。而不是讓它們死在那裡，否則毫無意義。

首先要知道，他們沒有能力。一味地茫然催促，“喂，加油幹”，或者“公司沒有利潤，你要更加努力”，他們完全不知道應該在什麼地方努力，怎麼努力。也就是，“在這裡和這裡這樣幹，就會變成這樣”-不能只有你自已明白，還必須讓下面最基層的大嬸也明明白白。讓基層的人也清楚在什麼地方、做什麼才會產生利潤，其實就是在增加具有經營者意識的人員。

在京瓷也一樣。現在雖然變少了，以前，這些大嬸們提出了許多建議。每當從大學畢業並工作了三年左右的現場負責人靠不住的時候，他下面的大嬸就會說，“你應該在這裡這麼做、那麼做。這裡要改一下”。一般來說，這些基層大嬸只會被動執行命令，但她們卻積極地提出了許多建議。即使在僅有10人的工作現場，大嬸們也接二連三地提出改善方案，這實際就是組織的實力。

經營者自已也往往搞不清楚利潤無法產生的原因，或利潤產生的方法，更何況基層的人們，他們更不可能瞭解。要把產生利潤的方法清楚明白地告訴員工，甚至告訴那些身居基層的大嬸。我覺得，您的企業缺乏這樣良好的組織建設。

不是“全部委託”，而是讓人“負起責任”

您打算乾脆把工作全權委託給別人，卻不能完全放手，偶然會訓斥部下、橫加干預，您說必須反省這一點，其實沒有必要。為了授權而授權是下下之策。不是把工作全部委託給員工，而是讓他們負起責任來。

人們常常提到授權這個詞。經營者不能總做獨裁者。要讓公司規模變大，就要懂得向下授權。可是，這並不代表著把工作扔給他們，而是讓他們學會承擔責任。既然要讓下屬承擔責任，而自已又是他上面的負責人，所以，只要事情進展不順，您就有權呵斥，“這麼幹不行!要這麼做，那麼做”，或出手相助，這是理所當然的事情。

諮詢公司的人常說，“對部下說得太多，是培養不了人的。既然全部委託給對方了，就要信任對方，放手不管”，這是完全是站著說話不腰疼。實際操作起來，早就驚出一身冷汗，怎麼可能袖手旁觀，無動於衷。“你在搞什麼?!笨蛋!”會這樣訓斥員工是理所當然的。如果部下因為這樣就幹不下去，那麼，更完全沒有理由讓他承擔責任。

您說自已雖然起步晚了，但希望僱用新手，乾脆利落地把工作都交給員工。不能輕易對工作放任不管，而是讓他們負起責任。而您必須思考的是應該怎麼做，才能讓他們負起責任。

關於不排資論輩，而是賞罰分明這件事，只要有責任感，您可以起用新人。這是因為，您的企業變得智慧化，全公司都處於被動等待指令的狀態，反正上面的社長、副社長會拼命努力，員工只要按照他們的吩咐去做就可以了。這如實地反映在銷售額和利潤上:銷售額連續持平，利潤率低下。所以，請您務必加油，改變這一狀況。