第005章 如何處置不稱職的資深幹部

⊙問題

應該怎樣對待在能力、實力上都有問題的資深幹部。

塾生問

提問背景

本公司是從事測量、土木工程設計、賠償諮詢的企業，由我父親在 1968年12月創立。剛開始時，企業只從事測量業，員工有4名，後來順應需求成立了以設計為主業的建築諮詢部、賠償諮詢部，現在公司有員工67名，包括兩家子公司在內，整個集團一共有員工102名。

董事由身為社長的父親，負責總務、財務、人事的母親，負責技術及業務的專務A先生，其他4名人員和3名原政府退役官員構成。

我大學畢業後，在同行的大型企業就業，從事道路設計，兩年後進入現在的公司。在測量部歷練一年、設計部歷練兩年之後，我被調到銷售部，擔任業務董事，兩年前開始擔任常務董事的工作。

A先生在1975年進入公司的測量部，先是擔任技術人員，後來成為測量課長、業務部長，1994年成為負責銷售的常務董事，前年開始負責技術，擔任業務專務董事。他熱愛公司，雖然家裡兼營農場，但對加班和休假日上班毫無怨言，平時一年也就休息兩三天，是一位幹勁沖天的員工。但是，另一方面，他自尊心很強，在一些細節上不太注意。以前，在忘年會的時候，我假裝醉酒，向他提意見，希望他能改正，但他卻立馬激動起來，當場就開始怒罵。A先生的這種性格，員工都心知肚明。

A先生當上業務專務董事的原因如下。

我從負責銷售的董事晉升為常務董事時，因為A先生擔任過銷售常務，社長認為，其他三位董事對我成為他們上司都表示理解，但卻害怕A先生因為我和他成為同級，有損他的許可權和麵子而憤憤不平。員工都很瞭解A先生的性格，如果讓我和A先生都擔任常務，擔心員工會想，“為什麼公司明知道A的性格，還這樣安排”。由於這兩個理由，公司讓A先生擔任技術領導人，並負責一部分銷售工作。

然而，這幾年他在管理能力、經營能力及實力方面都出現了一些問題。

具體說來，就是好幾位技術管理幹部因為A先生而辭職。他把責任推卸給部下，為自已開脫。當社長命令他去說服管理幹部的時候，他卻常常把管理幹部帶到社長室，自已置身事外。他還把機密洩漏給員工。對自已職務許可權範圍的削減非常敏感，反應強烈。不願意把任何業務許可權及責任讓給部下。對技術提升、製造成本率降低、銷售提升，A先生也沒有什麼明顯的貢獻。

社長、各條線的專務董事和我對A先生的評價幾乎完全一致。還有，經過交談，我們一致認為他也許更適合擔任測量部長的職位。但是社長對怎樣具體處置A先生感到十分苦惱。社長似乎希望透過把我晉升為專務，縮小A先生在公司內部的許可權範圍，可是，我擔任常務不過兩年，對此持反對意見。社長對此表示理解，但對把A先生降職一事感到左右為難。

我個人的想法

事實上，我現在只能對社長表達意見。從客觀評價，現在的狀況就是所謂的人事安排不當，如果不採取任何措施，會對不起員工。但是，在中小企業中，降職不太容易被人接受，如果這麼做，或許會遭到員工無聲的批判，使他們失去對公司起碼的安全感和信任。因此，我對社長提出以下幾個建議。

第一，不要更改職位名稱，讓A先生繼續擔任業務專務董事。

第二，收回交給A先生的業務，讓他擔任品質管理負責人，負責今年2月本公司獲得的ISO9001相關工作，擔任品質管理方面和測量部部長的職務。

這麼做他本人大概會極為不服，或許還會對身邊的員工抱怨或者批評公司，但是，從A先生迄今為止的工作表現考慮，我想員工也能表示一定程度的理解。同時，按照現狀，A先生負責的業務中，建設諮詢部、賠償部、總務部都已經有董事負責，銷售部由我負責，因此，就算A先生辭去現在的職務，工作的跟進也不存在問題。

不管有什麼理由，特別優待一名員工，就是對其他員工的不公平。但是，對特別在意自已許可權和地盤的A先生而言，這個決定也許會使其他員工感覺過於苛刻，不近人情。

請塾長批評指教，多多關照。

塾長答

在追求效益的過程中，人事問題要黑白分明。

贏得員工信賴和信任之後，再決定怎樣處置資深幹部

我問您一件事。最後您說“特別優待一名員工，就是對其他員工的不公平”，您指的是即使工作不稱職，也給A先生專務的待遇，這是不公平的，是這個意思嗎?

塾生:是的。

塾長:可是，您又說，A先生很在意自已的許可權和地盤，如果縮小他的許可權，“其他員工或許會覺得過於苛刻，不近人情”。這句話的意思是說，如果讓擔任專務的他去負責品質管理和測量部長的工作，或許會被批評過於苛刻，對嗎?

塾生:是的，是這樣的。

塾長:這中間存在矛盾。如果保留他現有的地位許可權，就會被員工說“憑什麼特別優待那個專務，他連工作都做不好”，但如果只讓他負責小一些的業務，員工卻又會覺得他“好可憐”。

塾生:是的。

塾長:這真是不得了。如果這個人一氣之下提出辭職，從過去的歷史看來，貴公司在技術的方面會不會遭到巨大的打擊?說得極端一點，那個人如果生氣辭職，很有可能跳槽去同行其他公司，如果他跳槽去同行其他公司，貴公司是不是會遭受巨大的傷害?也就是，那個人是不是像膿腫一樣，辭不得、觸怒不得，必須小心翼翼地對待?到底是什麼情況?

塾生:我想在銷售方面和人才方面會出問題。在銷售方面我覺得影響不是很大，但人才方面是個問題。雖然沒發生過這種事，不知道會怎樣，但他很有可能會從我們公司帶走技術人員。在這方面，我們只能信任自已公司的員工。

塾長:結論就是，這個專務過去不稱職，沒有做好專務應有的工作，所以，把他放在專務這一僅次於社長的二把手位置上，會被員工看作公司人事安排不當，對吧?

塾生:是的。

塾長:把他從專務職位撤下來，或者讓他辭去董事職位，對全體員工絕對不會帶來什麼好影響，因此，您父親進退兩難，而您也覺得不應該這樣做。因此，你們在考慮表面上讓他保留專務董事的職位，實際上縮小他負責的業務。即使縮小了他的業務，各個業務都有董事負責，所以也不會有大礙。我覺得可以這樣做。

話雖然這麼說，但就像您所說的，A先生是一個自尊心很強，很要強的人。他的自尊心極強，只要對這個處置不服，一定會大發牢騷。“這麼長時間以來，我為這家公司勤勤懇懇地貢獻，現在卻這樣對待我，實在太過分了”，他必定到處抱怨，向自已的部下、身邊人發牢騷，在公司內部大鳴不平。

您父親讓您這個兒子擔任常務董事的時候，就想到一直擔任常務董事併兼顧銷售業務的A先生必然會生氣，所以靈機一動，把A先生升為專務，對吧?

塾生:是的。

塾長:所以，您父親是為了提拔您才導致這種問題。原因可是出在您身上。

塾生:您說得沒錯。

塾長:不，我並沒有責怪您。家族企業必然會受到這種問題的困擾。但是，這並不是壞事。

您很優秀，所以您父親想讓您擔任常務，負責管理銷售業務。但是，他覺得曾與您同為常務的A先生不會接受，於是讓A先生擔任專務。結果他不僅沒有做好工作，而且因為自尊心強，性格暴躁，現在成為很大的問題。所以，雖然可以按照您說的形式處置，但那樣一來，他必然會在公司內四處抱怨，說什麼“社長蠻不講理”“常務故意給我穿小鞋”等，在公司內興風作浪。甚至，他或許還會對您那擔任社長的父親、對您誹謗中傷。因此，既要想好對待A先生的策略，還不能因此動搖公司的根本。具體地說，就是必須拼命與員工交流，做員工的思想工作，就像您一直以來做的一樣。

您自已必須贏得員工的信任。不管專務怎麼搗亂，您取得的員工信任必須遠超於他，這非常重要。

如果做不到這一點，現在開始也不晚，請您更深入地與員工交流。為了不讓專務發洩的牢騷動搖內部軍心，您要堂堂正正地告訴員工，“不是這樣的。我們是這麼考慮的，打算這麼經營”，透過舉辦酒話會，一邊聚餐，一邊與大家交談。

你們要打好紮實的基礎，縱使A先生提出辭職，你們也能毅然回答“可以，請您走吧”。為了不讓A先生的辭職對公司造成傷害，不讓他把員工，特別是技術人員帶走，您要和員工深入交談，取得員工的信賴和信任，甚至達到讓員工表態是跟隨他還是跟隨您和父親的程度。

換言之，假如您的公司會被他攪得一團糟，而且一旦他辭職就會搖搖欲墜的話，那麼，就不可以像您說的那樣決定，做出那樣的結論。

有功勞、有實力、性格有些難相處，正因為A先生是這樣的人，您父親在用這個人時，態度都像怕碰到膿腫一樣小心翼翼。然而，這種態度使這個人變得傲慢，變得肆無忌憚，導致他變成這樣難以對付的專務。假如您父親能實事求是，他做得不對就是不對，直截了當地批評“你這樣不行”，多敲打他一下，他就不會變得這麼無法無天、無所顧忌。正是您父親對他縱容姑息、息事寧人，才會導致今天的狀況。

如果事情像您剛才所描述的一樣，您父親和您都必須採取果決的態度。因為，一旦對方提出辭職，把公司內部搞得亂七八糟，甚至因此導致員工人心渙散，事情就會變得不可收拾。或者，雖然有這種跡象，但你們沒有自信處理得了他，只得像過去一樣，採取小心翼翼的態度，就像害怕碰到膿腫。

但是，這個膿腫必定會繼續膨脹下去。它就像膿包一樣，就算有所緩和，終有一天必會破裂，流出膿來。這樣想來，也許現在就需要處置。不!是必須處置。

發動公司所有人，發起提高效益的運動

另一方面，雖然這些人事鬥爭的事情浮出水面，但最重要的，是你們應該發起行動，提升企業效益。剛才，您說“專務在效益方面、在減低成本方面沒有任何貢獻”，現在應該發動大家:“現在我公司的銷售額有這麼多，利潤卻是這種情況。這些利潤已經低得不能再低，甚至只能算有名無實。公司的經營絕對談不上游刃有餘。既然有這麼多的銷售額，不是更應該提升生產效率，減少經費，獲得更多利潤嗎?”我覺得你們應該發起這場運動。在運動的過程中，追究責任:“現在專務的工作表現完全不像話。”如果不採取這種進攻方式，不會動其根本。如此一來，員工自然會想:“那個專務當不了我們公司的二把手。”

至今為止，您公司由您的父親經營，沒有虧損過，一直保持盈利。可是，這點利潤微薄得可憐，在利潤的底線苦苦掙扎。大概您父親認為這樣就滿意了，您進入公司時間不長，也這麼認為。也許，你們以為這就是經營。可是，我在盛和塾說過，“沒有佔銷售額10%的稅前利潤談不上企業經營”，您應該也聽到過。從這一點看來，您企業的利潤和銷售額完全不匹配。

只要您在公司發起運動，動員大家產出至少佔銷售額10%的利潤，這些人事鬥爭就會煙消雲散。也就是，從搞好企業的角度分出人的好壞。不是在人事鬥爭的角度衡量人，而是為了把企業經營好，開展大運動。在這個過程中，那位專務是好是壞自然大白於天下，不用您和您父親操心，全體員工自然會說:“那個專務不稱職，應該把他降級。”然後開始採取行動。就是說，把整個公司的注意力引到提升業績這個方向上，我想這是最好的辦法。