第12章 “木匠”幹“鐵匠”活兒

PMO是一個在組織內部負責提供管理報告、制定指導原則和治理框架的團隊、部門或機構。

PMO的核心職責包括建立和維持專案管理的標準、流程和最佳實踐，以確保專案能夠高效地進行。此外，它還透過最佳化資源使用、幫助企業實現其戰略目標以及保護企業免受市場波動影響，發揮著重要作用。

在現如今的大背景下，PMO扮演著越來越重要的角色，不僅協調和管理專案，而且推動資訊透明度，這種透明度是企業做出最佳決策所需的。對外企格羅斯公司來說亦是如此。

格羅斯的PMO由總經理孫利豪、裝置部經理趙斌、connection及行政經理張蓓兒及運維經理汪權組成。這也算是格羅斯公司在國內的四巨頭了。

PMO的成立對公司帶來的優勢是很明顯的：可以 提高了專案工作的可見性，並相對降低了專案的風險性和不穩定性。確保了所有專案在生存週期中的變化控制，確保已定義和量化的範圍和質量標準在沒有管理層的可見和跟蹤的情況下不發生變化。PMO透過嚴格的關卡標準使專案從確定要求階段進行到開發階段可以節省操作性成本。減少了進入系統的新專案的預熱時間。 PMO可以協助專案經理進行資源的分配工作。為所有的專案提供了高質量的、健全的、可重複使用、可共同操作的專案模板和處理過程。著重於需要進行管理的關鍵性事務其中包括在設計、開發和實現階段所出現的各種事務。可以從以前專案的成功和失敗中給出經驗和教訓。

但實際情況卻令人嘆息，PMO的作用著實令人不敢恭維……

資料中心兩樓至四樓A路由的埠已剩餘不多，按照同一路由，可用埠少於百分之二十，就需要加預布。李迅是資料中心線纜的負責人，增加預佈線纜的事兒自然需要他出馬。

李迅駕輕就熟地填寫好了需求表，將需求發給了PMO。等了不到兩天，便收到了PMO回覆的郵件：請聯絡青森機電公司預約施工時間。

青森公司不是做強電的嗎？是裝置部配電櫃和不間斷電源的供應商，這次怎麼讓做強電的來做弱電專案？原先龍德公司弱電不是做得很好嘛，龍德公司與格羅斯公司合作已近十年，弱電的工程都是他們施工的，不管是布光纖、拉網線還是放光纜，龍德公司的質量都是有保證，而且在每年度的供應商考評中都能得到高分，這次毫無徵兆地更換供應商，必然有原因，事出反常必有妖。

到了約定的施工時間，青森公司的工頭老劉帶了三個工人來到資料中心施工。因為他們是強電施工的行家裡手，對跨樓層佈線駕輕就熟，如何走橋架、如何綁線、如何理線、如何貼標籤都一清二楚，所以不到一個小時，兩樓到四樓A路由的光纜就布好了。

但熔纖卻是一個技術活兒。老李叫來的工人看樣子是個新手，並不是很熟練，照道理，一個熟練的熔纖工，熔兩個48芯的熔接盤兩個小時就夠了。但這位老李找來的工人卻磕磕巴巴地熔了一下午，好不容易熔完了，但因測試有五個埠損耗大於1db（不符合格羅斯公司的標準），新手小吳又清潔基準線、又清潔耦合器，最後又把這五個口重新熔接了兩遍。小吳滿頭大汗，使盡渾身解數，終於把這五個“不過關”的埠都損耗壓到1db以下。這時已經是晚上八點半……

如果還是專業弱電供應商龍德公司來施工，可至於弄到那麼晚？真是木匠幹鐵匠的活兒，弄不好了……