第001章 培養員工的理想方法是引導還是推動

塾生問：本公司從事的是計算機系統研發。公司創業20年，員工人數為25名。銷售額儘管接近10億日元，但如今正卡在瓶頸，無法突破。我想提問的是，在這樣的小企業中，社長和員工關係應該是怎樣的。社長應該引導還是推動，還是採取守護者的姿態、靜靜等待，應該選其中哪種角色?

我很尊重每個員工的個性，認為個性的碰撞能使公司變得強大，更快發展，因此，在公司裡，我很尊重個性、重視個人表現。可是，話雖這麼說，實際情況是技術、銷售、財務等，公司內部的一切幾乎都只有我一個人表現。或許因為這個原因，隨著員工增多，公司內部開始衝突不斷。我還失去了寶貴的夥伴。每當驀然回首，我的身後連一個人也沒有，形單影隻，就是我真實的感受。

藉著這個機會，我開始不再自已做任何事情，把技術、銷售甚至財務全部交給員工。可是一放手，卻發現事情的進展往往不能如願。我自已是技術出身，在技術研發上看得牙直髮癢，銷售也進展得不順利。特別是銷售，處處只想著迎合公司同事的便利，用這種態度面對客戶，結果把客戶惹生氣了。

為了培養員工，應該用什麼方法對待員工，請塾長指點。

塾長答：社長必須在現場，對一切情況隨機應變。

有問題要當場指出

在您提問時我就在想，您是個認真的好人，是個好技術人員，但卻不是一位好領導。

社長認真、性格內向，總想分清楚社長應該引導還是推動，又或者是守護等待。這是不可能分清的，這幾種角色都需要。

那些企業諮詢師常常說:“社長事事親力親為，這是最大的問題。正因為這樣，才無法培養出人才。不把許可權下放，就不可能把人培養成才。”然而並非如此。的確，諮詢顧問所教給領導者的管理方法中加入了心理學等內容，但這些都是紙上談兵，實戰完全不是那麼回事。俗話說“城裡道場用木刀傳授的劍道在斬人時派不上用場”，講的就是同一個道理。

過去，在對人發火、批評人方面，我也曾經被專業的諮詢師指出過問題。

“不管是在事務所還是在製造現場，不要當眾對部下發火。否則，就會傷害他的自尊心和名譽，使他灰心喪氣。在有些情況下，他們不但不會改正你指出的問題，還會產生逆反心理。不!甚至還有可能招來厭惡和記恨。在生氣的時候，要把人叫到社長室，在沒人的地方指出對方的問題。”

他們基於美式心理學，這樣告訴我。

但是，在現實中，身為領導，不可能做這種做夢一般的傻事。當下的問題必須及時指出，如果隱忍不發，事後才批評，工作不可能有進展。況且，在公司裡，事務繁忙，怎麼可能有空閒惦記著這些陳穀子爛芝麻的事情。縱然想起來，跟對方說“其實，在三小時之前.”“關於昨天那件事.”“一週之前有件事”，被批評的人也“丈二和尚一摸不著頭腦”。如果，現在失敗了，出現問題了，就應該大喝一聲:“喂!”被呵斥的人才會猛然驚醒說:“對不起，我知道了。”事過境遷再把人叫來訓斥，根本不起作用。而那些諮詢師卻煞有介事地教人這樣批評人。

您的問題大概也是來自那些經營培訓班裡諮詢師的傳授。應該引導、應該推動，還是應該抱持守護的態度，這些全部都需要。有時必須循循善誘，有時必須用力推動，有時必須靜靜守候。所謂領導力，其實就是隨機應變。

剛才諮詢師指出問題的方法也一樣，那些做法不可能在實際工作現場、現實的修羅場派上用場。

要在現場這一修羅場派上用場

說起修羅場，我回想起來，我最喜歡的哲人身上也發生過類似的事情。

這位哲人先生是一位出色的人生智者。可是，在初中時，他曾因傷害朋友而進監獄，是一個讓父母、師傅都束手無策的暴力少年。當時，據說只要他一把手杖刀在手，面對任何人都能戰無不勝。

他在中國東北和俄羅斯邊境地帶的時候，一位劍術高明的新陰流道場教頭從日本被送來擔任先生的部下。這位高手和先生閒暇時常常切磋劍術，先生總是被打得落花流水。先生有三位下屬，當三個人一起上時也一樣一敗塗地。於是，先生想:“不愧是新陰流的真傳弟子，果然厲害，有這位劍道高手和我在一起，簡直就是如虎添翼。”

有一天，一幫盜匪揮舞著青龍刀包圍了先生等人。先生想，現在正是那位高手上場的時候了，於是他說:“大師，現在要靠你了。”高手慢慢地走出來，從手杖中拔出刀，端端正正地擺好架勢，一動不動。“不愧是劍道大師。對方把青龍刀舞得虎虎生風，卻不敢靠近”，起初先生想道。

然而，時間一分一秒地過去，劍道高手依然紋絲不動。先生感到很奇怪，目光一轉，只見劍道高手汗流如注，全身僵硬。這可不行一一先生一驚，把自已的手杖刀向旁邊一揮，直接開始劈斬過去。很快，四五個敵人被擊敗了，就在那一剎，那位劍道高手明明沒出過一招一式，卻身子一軟，癱倒在地。

就像哲人先生的這個故事一樣，在道場上學的劍法是派不上用場的。前面諮詢師所教的批評方法，在實戰中也派不上用場。當眾批評或許的確會傷到當事人的面子，這個道理我也明白。但是，在實際的現場工作中，卻沒有時間顧及這些。所以，我總是當場火冒三丈。

不過，我會把員工召集起來，說清楚自已當眾發火的理由。

“本來，書上說，批評人應該避開眾人，找個私下的場合。可是，如果真這樣做，就不用工作了。所以，就算當著你們大家的面，我也會發火。我發火，並不是怨恨誰，也不是看不起誰。工作這種東西，如果在犯錯的瞬間沒有被批評指正，就不會出成果。所以，我決非傲慢不遜，也不是故意不給大家面子。我希望被我批評的人，和在旁邊聽著的人都明白這一點。在我們公司，不管旁邊有人還是沒人，有錯就要直斥其非，迅速解決問題。”

我和全體員工達成了共識。同時，我還舉辦空巴，就像在盛和塾一樣。

透過酒話會互相摸清脾性

“離開工作場合，大家就不要有上下等級的分別，相互推杯換盞。如果有意見的話可以直說\"，透過酒話會，不分上下互相交談。在這一過程中，大家就會成為真正互相信任的夥伴。然後，“如果那些認真聽自已講話的人對自已提意見，就應該一邊喝酒一邊仔細傾聽”，在酒話會應該採取這樣的態度。

您覺得，既然已經把一切都授權給下屬，自已再越俎代庖豈非不妥，沒有這回事。雖然，不必耀武揚威，但發現什麼問題就要直斥其非，同時，也讓下屬說出自已的意見。這種程度的交流是必需的。在交換意見的過程中，工作就像洗小白薯一樣不斷地得到切磋琢磨。

“如果我說話，就是橫加干涉，大家豈不是會失掉自主性”“既然把權力下放了，就不應該再說什麼”，這簡直是胡說八道。您儘可以授權，但授權以後，一旦出現問題，您仍然是最終責任人，所以盡情地表達自已的意見。假如員工一被指出問題就萎靡不振，這種軟弱的傢伙得到許可權，反而會壞事。

在銷售方面也一樣。銷售把公司內部的問題帶到外面,令客戶大皺眉頭。對於這個問題，您說想再等等，讓他們成長，但是，不能這樣放任自流。這是必須遭到痛斥的問題。

差勁公司的銷售每當做錯什麼事，自已不願承擔責任，而是把責任轉嫁給其他部門，比如製造部門。“真抱歉。您生氣是有道理的。都是我們公司的製造部沒有責任感，我已經反覆叮囑不要遲交貨，可是那些傢伙·....”，就像這樣，他們自已做好人。我曾為此大發雷霆。

“你是傻瓜嗎?!我們可是製造商。製造部失掉信譽的話,可會成為公司的致命傷!就算製造部遲交貨、犯了錯是事實，你也要動動腦筋。你應該說:‘製造部已經很努力了，但是我這個銷售遲開票據，交貨才遲了一天。對不起。’因為銷售犯錯而遲了一天，公司的信譽還能少受傷害。如果說製造部忘記了、製造部的材料出了問題，這樣一來公司就會失掉信譽。在這種時候，你不能庇護製造部，承擔起責任，這像話嗎?!”

還有，有些銷售聽了製造部的意見去和客戶談判，卻在聽完客戶的話之後，立馬覺得客戶是對的，回來後對著製造部拼命為客戶辯解。我毫不客氣地說，“喂!你以為你的薪水是誰開的?!”像這樣的事例數不勝數。

在這種時候，不必顧慮，不必多想，要毫不客氣地呵斥。但是，為了使批評起作用，事先要相互摸清彼此的脾性。而要做到這一點，就要和員工一起舉辦酒話會,就像我在盛和塾舉辦的一樣。

現在，盛和塾還在舉辦車輪般團團圍坐的酒話會一這種酒話會現在已經不多見。本來，沒有舉辦它的必要，但我仍然舉辦的原因，是希望諸位塾生能把它搬回公司，在公司裡舉辦酒話會。